Tại Diễn đàn lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam, ông Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Sunhouse – thẳng thắn nhìn nhận về bài toán tăng trưởng. Từ năm 2020 đến nay, thị trường nội địa gần như chạm trần. Dung lượng nhỏ khiến doanh nghiệp đầu ngành như Vinamilk sau 5 năm chỉ tăng trưởng 5%, còn Sunhouse duy trì mức 5 - 7%. Muốn phát triển, tiến ra nước ngoài là điều tất yếu. Tuy nhiên, hành trình này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải vượt qua rào cản khốc liệt về pháp lý, kỹ thuật và văn hóa tiêu dùng.

Bài học từ khoản lỗ để tìm lối đi riêng

Hành trình thâm nhập thị trường Mỹ của Sunhouse bắt đầu bằng những bài học đắt giá trên sàn thương mại điện tử Amazon. Ông Phú thừa nhận, ban đầu họ đem tư duy phân tích thị trường thông thường để áp dụng: lọc dữ liệu, chọn các mặt hàng có dung lượng lớn nhất. Kết quả nhận về là sự thất bại ê chề. Sunhouse phải gánh khoản lỗ khủng khiếp, có lúc lỗ đến 400% trên doanh thu. Chi phí marketing cố định của Amazon, chi phí đóng gói lớn, cùng phí lưu kho tăng lũy tiến nhân đôi, nhân ba qua từng tháng đã bóp nghẹt một doanh nghiệp non trẻ.

Tuy nhiên, bước ngoặt vô tình đến từ chiếc xửng hấp bánh bao bằng inox – một sản phẩm ngách ít ai nghĩ tới. Từ thành công này, Sunhouse rút ra triết lý sâu sắc: Cơ hội cho thương hiệu mới nằm ở các sản phẩm ngách, nơi đối thủ nội địa chưa hoàn toàn kiểm soát thị trường. Việc trực diện đối đầu ở phân khúc dung lượng lớn, nơi đối thủ chiếm 80 - 90% thị phần, gần như không có cửa. Bằng việc thay đổi tư duy, tập trung vào nhu cầu chuyên biệt và tận dụng lợi thế chi phí vận hành, nhân lực rẻ tại Việt Nam, Sunhouse hiện đã có 4 - 5 nhóm sản phẩm lọt top 3, top 5 trên Amazon.

Dù đang ở giai đoạn tiếp cận điểm hòa vốn, ông Phú vẫn kiên định mục tiêu đến năm 2030, thương hiệu Sunhouse tại Mỹ sẽ đạt doanh thu 100 triệu USD, tăng gấp 10 lần mức hiện tại. Ông khẳng định, dám đầu tư và chịu lỗ 5 đến 10 năm là điều kiện tiên quyết để xây dựng vị thế vững chắc.

Thay đổi tư duy sản xuất và cái bắt tay chiến lược

Không chỉ dừng ở thương mại điện tử, câu chuyện bứt phá trong xuất khẩu B2B của Sunhouse ghi dấu ấn từ việc dám đổi tư duy đối đầu sang hợp tác. Năm 2018, Mỹ đánh thuế 25% lên hàng tiêu dùng Trung Quốc. Nhờ đó, Sunhouse được đối tác giới thiệu hợp tác với SharkNinja – tập đoàn đồ gia dụng số một nước Mỹ, để sản xuất lò chiên không dầu.

Thế nhưng, sân chơi quốc tế vô cùng khốc liệt. Khách hàng Mỹ luôn duy trì ba nhà cung cấp để đấu giá hàng tháng, ép giá sản phẩm rớt từ 59 USD năm 2021 xuống còn 37 USD hiện tại. Đồng thời, đối thủ Trung Quốc liên tục hạ giá cạnh tranh nhờ mua được dữ liệu bí mật của doanh nghiệp Việt. Trước nguy cơ lỗ triền miên, ông Phú quyết định mời chính đối thủ Trung Quốc sang liên doanh. Việc "mở bài" này giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng, chọn nguồn nguyên liệu rẻ nhất từ cả hai quốc gia.

Đặc biệt, Sunhouse đã học được mô hình "giá thành tiêu chuẩn" của Trung Quốc thay cho "giá thành kế toán" truyền thống. Toàn bộ định mức chi phí được xây dựng trên công suất tối đa của dây chuyền, ép các bộ phận liên tục giảm chi phí để đạt mục tiêu. Nhờ thay đổi mô hình quản trị, nhà máy lò chiên đã bùng nổ doanh số từ 300 tỷ lên 2.500 tỷ đồng chỉ sau một năm, giảm định phí từ 12% xuống còn 1.5% và chính thức có lãi sau 5 năm. Mô hình này tiếp tục áp dụng cho dự án đèn LED với tập đoàn Hoành Điếm, mang lại biên lợi nhuận 5% ngay từ ngày đầu. Để quản trị 10 nhà máy hiệu quả, Sunhouse đã xây dựng hệ thống "Data Lake" kết hợp AI nội bộ, biến dữ liệu thành công cụ đo lường và cải tiến.

Ông Phú nhấn mạnh, cơ hội dịch chuyển chuỗi cung ứng sang Việt Nam chỉ còn kéo dài khoảng 2 năm. Doanh nghiệp cần bền bỉ học hỏi đối thủ để nâng cao năng suất. Minh chứng là qua học hỏi, Sunhouse đã tăng năng suất lắp ráp lò nướng từ 500 chiếc lên 1.700 chiếc mỗi ngày, vượt qua mức 1.200 chiếc của Trung Quốc. Sự kiên định, chấp nhận đau thương và văn hóa tiến hóa liên tục chính là chìa khóa để doanh nghiệp Việt vươn tầm thế giới.